Rapport – Un enjeu politique majeur : gouverner en mode projet

L’efficacité de l’action publique n’est pas toujours au rendez-vous de ses multiples réalisations. Nombreux sont les dysfonctionnements qui l’affectent comme : des décrets d’application 
qui ne sortent pas après le vote des lois, ou qui sont publiés sans coordination entre ministères, 
des gestions de crise erratiques, des décisions sans lendemain, ou des réformes de l’État 
et des collectivités qui ne produisent pas les économies attendues.

Tout se passe comme s’il était suffisant de débattre, de décider, de voter, en présupposant 
que « l’intendance suivra », alors que bien souvent, elle n’est pas à même de suivre. 

Au-delà des opportunités de réformes, d’économies ou de développements, perdues parce qu’après avoir décidé ces mesures, elles n’ont pas su être mises en œuvre, c’est la crédibilité de l’action publique, et donc la capacité du politique à infléchir le cours des choses, qui est en cause. La perte de confiance qui ébranle aujourd’hui notre société trouve là l’un de ses terreaux les plus fertiles.

En réalité nos gouvernants ne savent pas s’organiser pour transformer leurs bonnes idées et leurs belles intentions en résultats concrets obtenus grâce à la définition et à l’atteinte d’objectifs soigneusement planifiés.

Un bon projet n’est rien s’il n’est pas mis en œuvre. Ce qui est une évidence pour le monde économique, l’est un peu moins en politique. C’est sur le fondement de résultats qu’une entreprise rend des comptes à ses actionnaires, et non sur la qualité de réflexions théoriques.

L’État doit donc en venir à un pilotage en mode projet. Mais contrairement au contexte favorable des « Trente Glorieuses », il ne dispose plus des leviers, voire de la légitimité, pour animer seul 
la transformation et le développement de notre pays. Il doit par conséquent associer étroitement 
à son action les différents acteurs concernés (entreprises, territoires, etc.).

Concrètement, le pilotage en mode projet couvre :

• l’élaboration d’une stratégie conduisant à la définition d’objectifs précis ;
• la mise en place d’une équipe rassemblant de larges compétences issues des secteurs publics et privés, ayant autorité pour animer l’ensemble des entités contribuant à l’atteinte des objectifs ;
• l’application des méthodes de gestion de projet, notamment pour répartir les tâches entre les acteurs, les planifier et s’assurer de leur bonne exécution, dans le respect des budgets et des délais fixés ;
• la préservation d’une large autonomie laissée aux acteurs de terrain, aux territoires et aux entreprises pour piloter les actions qui les concernent ;
• et le choix d’une instance de gouvernance d’un haut niveau politique devant laquelle l’équipe projet est responsable, et qui arbitre rapidement chaque fois que c’est nécessaire.

Plutôt qu’une énergie politique principalement tendue vers la parole ou la seule prise de décision, il s’agit en définitive d’agencer et de faire converger tous les efforts vers le but final à atteindre. 

C’est ce qu’il est urgent de changer pour redynamiser la cohésion de notre pays et libérer ses énergies productrices.

LISTE DES MEMBRES DU GROUPE DE TRAVAIL SYNOPIA

Jérôme FERRIER, ancien dirigeant de TotalEnergies, président d’honneur de l’Union Internationale du Gaz (UIG).

Xavier Marchal, membre de Synopia, ancien dirigeant de DCNS (Naval Group).

Patrice Molle, préfet honoraire, Conseil en affaires publiques et relations institutionnelles.

Bernard Planchais, ancien directeur général délégué de DCNS (Naval Group), créateur et premier président du Pôle de compétitivité Mer Méditerranée.

Jean-François Tallec, préfet honoraire, ancien secrétaire général de la mer, officier de la marine marchande.

Jean-Philippe Wirth, général d’armée (2S), ancien membre du Conseil Économique, Social et Environnemental.