Journal des Futurs #31 – Pratiques de management, le grand écart ! Et si on revenait au management du travail ?

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Le leadership est à la mode, on l’utilise à toutes les sauces. Il existe pourtant bien une différence entre un manager et un leader. Selon Abraham Zaleznik, elle réside dans leur conception de l’ordre et de l’incertitude. Alors que les managers s’occuperaient des processus en recherchant la stabilité et le contrôle, les leaders chercheraient plutôt à saisir l’envergure des situations et leur complexité afin de créer un effet d’entraînement dans leur organisation. Le leadership met en avant des capacités humaines, dont la capacité à donner de soi-même pour animer, accompagner les autres, sans forcément en attendre un retour, comme dans une logique de dons.

À force de préconiser le leadership des cadres, le risque est grand de négliger les pratiques de management, ou ce que les collaborateurs attendent d’eux concrètement, pour faciliter la réalisation de leur travail réel. C’est ainsi que deux approches de management ont investi les pratiques quotidiennes des cadres. D’une part, il y a l’approche de « l’entreprise tableur » qui intensifie le management par objectifs en l’inscrivant dans la logique du lean management. D’autre part, il y a l’approche existentielle qui prône des pratiques de développement des personnes en faisant s’exprimer les ressentis avec toutes les formes de feed-back, allant jusqu’à viser le bonheur au travail.

En novembre 2019, la Chaire Sens et Travail de l’Icam a conduit une enquête nationale pour mettre au jour les pratiques de management qui donnent un sens au travail. Du chef d’entreprise au chef d’équipe, 436 managers ont évalué leurs comportements de management. Par ailleurs, 1 051 collaborateurs, qu’ils soient cadres, ouvriers ou employés, ont été interrogés pour évaluer les comportements de management de leur supérieur immédiat. Les résultats ont permis de comparer la perception du comportement du manager tel qu’il se perçoit lui-même, avec la perception qu’ont des collaborateurs du comportement de leur manager direct. 

Le maillon faible des pratiques de management : la gestion des tensions et les explications sur le travail

Les plus grands écarts de perception devraient inciter les managers à revenir sur le terrain de l’utilité du travail et de la gestion des tensions. À la question « comment votre responsable direct manage-t-il le travail de votre équipe ? », 60 % des managers répondent qu’ils gèrent les tensions avant qu’elles ne dégénèrent en conflit, tandis que pour 30 % des collaborateurs, cette gestion n’est peu ou pas réalisée. 

Autre exemple de l’écart de perception : si 69 % des managers estiment prendre le temps d’expliquer à leurs collaborateurs à quoi va servir leur travail, 37 % des collaborateurs estiment pour leur part que leurs managers ne prennent pas le temps de ces explications. 

Mais une même opinion sur la liberté et l’autonomie accordée 

Il se dessine une tendance dans la presse qui laisserait croire que la liberté et l’autonomie sont compromises par des pratiques de management axées sur le contrôle, ou bien par les organisations trop contraignantes que les entreprises devraient libérer. Cela nous amène à penser que le travail est empêché par le style de management ou par la contrainte organisationnelle. Or, c’est au contraire sur ce point que les managers et les collaborateurs sont en phase : 60 % à 80 % d’entre eux trouvent qu’ils donnent ou disposent de l’autonomie et de la liberté nécessaire.

Le management du travail, cinq attitudes qui donnent du sens

L’analyse de vingt pratiques de management, à la rencontre du travail réel, a mis au jour cinq attitudes qui facilitent la construction du sens au travail. Ce sont les dispositions personnelles à vouloir :

  • donner une direction claire et utile en définissant clairement les objectifs qu’il faut atteindre, en prenant le temps d’expliquer les raisons des décisions et d’expliquer à quoi va servir le travail ;
  • laisser de l’autonomie pour faire le travail et la liberté de le faire de la façon la plus efficace possible et en aidant ses collaborateurs à avoir confiance dans leur capacité à résoudre des problèmes ;
  • soutenir la résolution de problèmes en discutant ouvertement des problèmes pour trouver une solution, en offrant son aide pour la résolution, ou son soutien quand ses collaborateurs en ont besoin ;
  • soutenir le développement des compétences en leur confiant des activités qui mobilisent leurs talents, en les encourageant à développer leurs compétences dans l’accomplissement de leur mission, et en s’assurant qu’ils ont des occasions de s’accomplir dans leur travail ;
  • être vigilant à la santé de ses collaborateurs en veillant à maintenir un climat de sécurité et à promouvoir leur bien-être au travail.

Laurent Falque, Ph. D., titulaire de la Chaire Sens et Travail de l’Icam

Estelle M. Morin, Ph. D., professeur de management, HEC Montréal

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